jdb电子财务管理是企业信息化的前哨 厂长来了

　　jdb电子财务管理，总是一个听上去一直在信息化方向努力，但似乎普通人又特别无感，甚至在企业内也仅仅把财务信息化等同于买一个记账软件的层面。而如何让财务信息化真正的惠及企业管理的效率、惠及员工，为员工节省大量的时间和精力，甚至在风控上更加有所作为，分贝通在他们的产品里做了很多不为人知的努力。

　　创业思考：不用重复“从0到1”，在基础设施之上做应用层创新或者技术层创新

　　兰希：各位听友下午好，很高兴有机会跟大家一起来交流一下行业和我们做的事。

　　我之前的背景是做投行和投资的，算一个半路出家的创业者。2015年底、2016 年初，我还在 IDG 做投资，发现支付这件事，C 端解决了，但 B 端还有很多的痛点。举个例子，大家最耳熟能详的报销，所有人都说烦，但是几十年也没什么变化。又比如发票，这是一个非常有中国特色的事务。最开始创业的想法，是能不能给到中国企业支付的工具，第一个想法就是复制企业信用卡。我们看国外做的最好是谁？是美国运通。公司开始叫分贝，喻意很好，贝就是钱，意思是创业一起分钱。后来加了个通，想做中国版的美国运通，叫分贝通。这是公司的起源，就是一个很朦胧的概念jdb电子，能不能做一个企业的支付工具，帮中国的企业解决支付的问题。

　　这六年多，我们也是朝着这条路一步一步做的。2016 年到 2018 年，公司就干了一件事，做了一个商旅公司。为什么要做商旅？很简单，企业支付里最高频的一个场景就是差旅。它特别像 c 端支付的外卖跟打车，把这个场景先做了，能解决企业支付里非常大的一块需求。2019、20 年，我们开始覆盖更多的场景，不只是差旅了。比如企业的补助、采购，都是以往需要到线下的支付。

　　后来出现虚拟卡、网银付、银企直连，我们叫直连付的各种各样的支付产品。再到 2021 年，我们开始做报销、预算管理、报销发票管理、付款管理jdb电子、电子档案，全套的跟企业付钱相关的管理软件。市场上叫费控软件，但我们认为它是一个比费控更广义的管理软件。

　　这 6 年多来，分贝通就经历了这么一个过程，从商旅到支付到费控，逐渐做成了围绕企业付钱，把钱付好，不要有这么多发票，不要有这么多的管理问题，把事后的报销审核的流程挪到事前。

　　一步一步走来，得到很多股东的支持。公司发展的每个阶段有每个阶段该赚的钱。讲个小段子，我们刚融完 B+ 轮，就发生疫情了。疫情下我们发现2020 年开始，很多企业对于管控自己的费用、降本增效看得特别重。从 2020 年开始，我们在营销获客上，也给到客户一些更优惠的政策。这样，我们的客户数、收入在疫情期间仍然保持了增长。

　　朱峰：一开始创业时想模仿美国运通。很多创业公司一开始都想对标一个海外的产品，这很正常。但是，国内市场跟海外市场还是有很大区别，尤其财务，是天差地别。

　　兰希：对。两个差别，一个是发票，发票背后是税制和税收征收体系的本质差别；还有一个是移动支付，中国的移动支付全球领先。这意味着，第一中国所有的企业支付都要拿发票，美国不需要，拍张照甚至不需要收据，手写个说明就 OK 了。第二中国人不太喜欢刷卡，喜欢移动支付jdb电子。 我们就得到一句话，中国的企业信用卡是个APP，它不是实体卡，甚至都不是虚拟卡，这就是典型的中美差异。

　　当然还有一个更底层的原因，美国刷卡生态极为友好，美国的银行能够给到发卡方，1. 5~3 个点不等的支付手续费分佣。只要手上有客户，有 network 的商户，都愿意发卡。底层是谁？底层是 visa 和 master，它们是公共设施，躺着赚钱。它的整个生态已经非常非常难改变了，因为既有利益。过去一年，美股金融科技公司市值跌了70%，但 Vista、美国运通没跌。美国底层的支付网络已经根深蒂固。中国不一样，微信、支付宝已经把 2C 支付颠覆了。正是因为这些差异，我们发现不能通过卡的方式切入，要通过 APP 的方式切入。就开始做交易、做场景、做电商，就做成了一个商旅公司。其实是挺曲线救国的。

　　兰希：APP 本质是啥？一端是客户，客户和客户的员工来用。另外一端连接的就是供应商。 但今天中国的供应商，餐厅美团铺好了，打车滴滴铺好了，商旅携程铺好了，接它们就好了。今天我们也直接跟酒店、航司、网约车平台直连，甚至有些酒店还直签了。 所以，本质上在供应链侧，可以站在巨人的肩膀上。随着交易规模越来越大，在供应链侧要做挖深、做自营，本质上跟卡干的事是类似的。 但因为刚刚讲那三个差异，导致必须要在这个事上做不一样的产品形态。这样，就可以统一给企业开一张大发票了，而不用让员工每笔因公消费都要拿发票事后报销。

　　兰希：接供应商，相当于给供应商导流，供应商也愿意分润。在中国发卡赚不到钱，国外能赚 1. 5~3 个点。

　　兰希：我跟我们 C 轮、C+轮的美国股东交流，需要一句话讲清楚分贝通为什么是中国版的 Brex、Ramp......为什么中国的企业支付不是卡，是 APP，而 APP 能够赚到比卡更厚的利润。很简单，APP 给供应商导流，量小的时候，供应商给1个、1. 5 个点的返佣。现在供应商已经给到我们 3. 2 个点的返佣，估计2023年能给到我们 3. 6 个点的返佣，而卡的返佣是固定的，像 Brex 是2. 7 个点返佣。

　　兰希：投资人一听，发现我们反而比国外刷卡更有规模效应。量越大，利润越厚jdb电子。

　　海燕：国外支付体系里的分佣是一个固定的值，是 Visa、Master 在分蛋糕，所以只能分他们分得的一部分。

　　兰希：过去三四年，全球各大洲出现了 100 个分贝通，有三四个跑出来了。比如 Brex 估值超过 100 亿美金，Ramp 估值 81 亿美金。在亚洲，新加坡也出来两个 5 亿美金的公司。

　　兰希：都只做自己市场，而且模式非常简单，不用像分贝通这样苦哈哈，需要接供应商，只是找 Visa、Master 发张企业信用卡，去地铁打广告起量了，就可以融资了。

　　兰希：中美税制、发票问题的差异，导致商业模式有巨大差异。海外都是同一个模式，就是发一张卡。反正美国最高能够分到 2. 7，欧洲最高分到 1. 5，南美可能分到二点几，东南亚可能分到 1. 2。你就疯狂地铺量、铺支付额、打广告，让更多人用。但问题在于没有壁垒，每个人干的事都一样，看谁能融资，能打广告。 分贝通干得就比较苦，因为得扎扎实实做供应链。好处就在于厚积薄发，一旦把供应链全扎透了，第二名很难赶得上。

　　朱峰：既然刚才你说需要大量铺商户、做积累，为什么携程不用自己积累好的网络去干这件事情？

　　兰希：我不知道经济学上是不是叫囚徒博弈，因为它是携程，“机酒火”供应链极强。但是携程要拓餐、拓车时，滴滴跟美团怎么看？大家结论，这是竞争对手。同理，阿里有支付宝、饿了么、高德地图。当阿里要拓品类时，其他人都认为是竞争对手。巨头最大的点，就是走到别人的地盘时，别人是非常警惕的。分贝通就是个小公司，我们就是在帮它们卖货、卖打车、卖酒店。

　　朱峰：做 ToB 产品，一开始是非常难的。你刚才说对携程等大公司而言，分贝通是一个小公司，而在你的客户的眼里，分贝通也是一个小公司。怎么说动它们？

　　兰希：确实难。因为分贝通改变了一些传统的财务习惯。越成熟的公司，比如 5 年以上，流程已经固化了，改很麻烦，因为我们是偏事前管控的流程。

　　兰希：贴发票流程是什么？员工自己订机票，自己订酒店，自己去招待，完了拿张发票，拿个行程单、火车票回来报销。贴了发票之后，财务部审。财务部审的时候，得把发票号拿去验是真的还是假的，确保没问题之后才会打报销款。整个流程可能得 1~2 个月。

　　海燕：我说说我们作为客户的体验。我们原来跟大多数企业流程一样，如果一个同事出差要订机票或者订酒店，先写一个邮件申请，比如要去哪里出差。上级批了，行政的同事再打电话去找供应商订酒店或者机票，订完之后供应商自己垫资，到月底了再拿着发票来报销。这个流程里面涉及到审批邮件，这是其一。其二，行程有变化时，还要再打电话给行政同事，帮忙改签。行政的同事一天工作，就是帮大家改签机票、改酒店。投资人的工作行程是非常机动的，所以我们必须把分贝通给用起来。当然我们自己投的产品肯定得用起来，好给兰希提意见，督促他改正，提升产品。此外，我们希望自己是一个扁平的组织，更加数字化一些。

　　兰希：用了分贝通，流程变成什么样子？管理者、财务负责人把内部的差旅制度、报销制度、差标审批流全部先在系统里面设好。除此之外，还有商务招待、宴请、下午茶、餐补、车补、出差补助等都可以。甚至我们已经进化到，员工用私家车公用出差，企业给报销油费。出差了多少公里？开分贝通的导航来算，非常智能。

　　海燕：有一些游戏化的设计，鼓励企业的员工在规则的设定之下省钱，省出来的部分也可以奖励给个人账户。比如设定住宿费的标准是 1000 块钱/夜，但是员工找了600 块钱的酒店住了，省了 400 块钱，这里面的 20% 可以返到个人账户作为奖励，既达到企业费控，员工也开心。

　　兰希：所有的场景全部都可以在分贝通上先设好，员工花了之后，每个月底统一企业跟分贝通结一次账。员工完全不用垫钱，不用拿发票和不用报销。我们叫三无——无现金，无发票，无报销。

　　海燕：还有一个隐形的好处jdb电子，作为企业管理者感知会比较深。比如到了季度末或者年底，要看今年的费用花在什么地方。尤其企业有多个项目并行时，要拆每一个项目的成本是在哪些事项上。过去线下报销，拆费用只能很模糊地拆，或者大致上分一分。但现在可以很精准地把每笔费用、成本，到底是因为什么项目花的核算清楚。有了非常数字化的管控体系，非常容易做项目核算。

　　兰希：像投资机构，可能有好多基金主体，出差可能同一波投资经理。要 charge 到哪个主体上？上万人的集团型公司，可能 HR 编制应该是在 A 公司，但是这次为 B 公司做业务，应该怎么 charge？这涉及到跨子公司之间的核算、审批。简单来讲，我们把整个事后拿发票来审的流程变成事前，员工就不用碰资金，不用碰发票和不会有报销。

　　海燕：系统自动把费用归集好了，在企业内部的成本核算和费用管理上是非常方便的。

　　兰希：所以我们就做了几个优化。第一个优化是原来的供应商，可以托管上来，就不会动采购的蛋糕；第二个可以把大部分流程做到事前。还有一些事后的报销怎么办？我们把报销也给做了，95%用分贝通直接付掉，剩下5%也在分贝通上报销就全了。企业看报表就很全了。创业一定要实用主义，摸着石头过河，实事求是。为什么我们从商旅走到支付，2021 年还是做了报销？一个词：辩证。我们干报销是为了干掉报销，做报销功能是为了让企业今后不再有报销需求。这似乎很矛盾，但实际上我们的客户因为用了分贝通，它的报销量大幅下降。

　　海燕：费用支出里可能有个别的一两种暂时还不支持，可能 5% 还是要事后报销。但事后报销很少量了，流程不是全部集中在财务部，而是直接分到每个人手里。

　　兰希：B端现在还有些场景需要事后报销，干掉报销需要一个过程。支付宝干这个事可是干了 15 年。我们还做了一些功能创新，比如后面接的是企业账户，换句话说企业直接付了，而不是个人先付，再去找企业报销。

　　兰希：我们有一个叫虚拟卡的功能，打开微信、支付宝，选这张卡付。最近刚上了一个新功能，直接打开分贝通，有个付款码，这是我们跟银联合作的，直接扫，付款码背后也是企业账户的钱。所以，一是分贝通接入的场景，可以直接消费；一是没有接入的，用企业卡去付款。

　　中国现在所有的互联网创新，或者叫科技创新，一定要站在前人、巨人的肩膀上，没必要什么事都从 0 开始做。移动支付、移动互联网或电子发票，这些都是底层基础设施，我们要在基础设施之上做应用层创新或者技术层创新。这是我们当时开始创业的思考。

　　兰希：特别多。我个人归结于中国的软件卖起来很难的点在于，不管是什么软件，在企业内部总会有反对的声音。钉钉 APP 评分也只有一点几分。

　　海燕：使用一个新的软件，多少要改变一些习惯。凡是改变习惯，就很难在一开始的时候全部是赞成的声音。上一套软件都需要自上而下、逼着上。

　　兰希：都是一把手工程。有哪些反对的声音呢？第一个反对声音，就是会不会比携程贵？会不会有什么隐形的费用，有没有捆绑？滴滴用习惯了，你做得没有人家做得好，很不习惯你们软件。当然，我们也在进步，这是第一个方面。

　　海燕：我们刚用分贝通的时候，每隔一段时间给他们一份反馈报告。开始同事们还会反馈不好用的地方，现在已经基本提不出来了。

　　兰希：老师给学生布置作业，压力可大了。另外一个而且也是根本的原因，确实动了一些利益。以前报销的时候，出差多的人或多或少都有些隐性收入。水至清则无鱼，不得找点理由来反抗一下吗？理由就是分贝通很难用。所以对我们做软件提出更高的要求，体验必须要好，必须让客户说不出大毛病。还有财务流程的改变，因为财务都是比较严谨、谨慎和理性的，他们对创新型的事物反而是比较抵触的。总结下来，任何一个软件都会有反对声音。

　　创业，我觉得选好客群很重要。如果客群选错了，整个产品的打磨方向就错了，我们叫 Go-to-market，营销的策略可能也都全错了。 所以，我们就定下来，应该搞中型的企业，不能特别大，也不能特别小，特别小的可能两三年就死了，特别大的可能不太需要。 应该先以一线城市为核心，今天我们又要覆盖一线城市及周边的三线城市。为什么不先铺省会城市？我们以上海、杭州为核心铺到了嘉兴、绍兴、宁波、湖州、常州，因为这些城市企业是非常有活力的，本身业务的韧劲比很多传统企业要强，中国经济最有活力的地区是珠三角、长三角。

　　当客群定下来之后，获客的策略包括销售打法，都要去匹配。也是为了解决刚才提到的问题，客户有反对声音怎么办？挑 10 个客户，假设有 3 个有明确的反对声音，就做其他7 个客户，不要逆着趋势干。

　　海燕：用分贝通对企业整体肯定是有好处的。如果企业一把手知道有分贝通，肯定会推动用。

　　兰希：我们历史上经历过非常大的弯路，一开始营销的企业负责人是行政，但行政人群最大的特点就是没有付费的能力，他不管钱，决定权和话语权没有那么强。我们除了帮企业订票、打车，提升行政的效率之外，最大帮到的部门其实是财务部。因为所有的钱都是从财务出，发票归到财务部报销，是财务管。我们从 2019 年营销对象开始转到财务部。

　　海燕：它改变了一些财务习惯。举个例子，过去传统的差旅小供应商都是垫资的。比如我们过去的机票供应商是后结，订机票不用先付钱，但现在企业要预先支付，虽然省事了，但改变了预算和财务的流程，这是为什么财务相对比较抗拒。

　　兰希：不是后结。中国商旅行业的一个顽疾问题，就是垫资。很多老板拿了自己房产抵押给银行，套出来现金流垫给客户。我们给财务讲的逻辑，不是订票垫资，是我给你一套软件，帮你解决了因此产生的发票报销问题。 分贝通没有垫资，得充值用，还收软件年费。所以，整个公司的收入和现金流蹭蹭蹭往上涨。

　　兰希：投资人一看垫资就躲得远远的，为客户的垫资的企业算了，不投了。所以必须倒逼自己去做符合资本市场认可的模式，这是我们非常大的创新。今天很多商旅公司还没有转过来，所以业务量被我们超过了，我们现在商旅业务涨得很快，2022年疫情下我们 GMV 也涨了 60% 。模式转变一下，不用垫资了，还收了很多年费。这个转变是非常关键的。收了钱之后，就有一个新的问题，钱放到这儿，担心跑路怎么办？我们就把钱放到银行，这其实是“一石三鸟”。

　　海燕：本质上，对企业来讲，分贝通有一个二类户作为差旅专项资金，还是客户的钱。这也解决了企业要事先预付一笔资金的担心。

　　兰希：这是我们当时的战略决策，买支付牌照，还是全面选择跟银行合作？支付牌照很贵，与银行合作，第一，解决企业充值的资金安全；第二，因为给银行带来了很多客户的开户，带来了很多资金的沉淀，所有的交易都必须要过银行的账户，又带来很多交易的流水。于是就带来了分贝通的第三块收入——分润。我们不是一个纯 SaaS 的模式。同一个获客成本，能换回来 3 份钱。而这 3 份钱不都向一个客户收的，因为可能一个客户总共就愿意付一定的钱。本质上是一个商业模式上的创新。我们总结成叫 SaaS+X。

　　海燕：通过提升供应链效率，让多方共赢。客户通过有效的费控省钱了，供应商通过更有效的获客也省钱了。分贝通因为加大了匹配的效率，在获得返佣的情况下，让供应链上下游的各方也都受益。本质上是通过让整个体系的效率提升，让大家都省钱并且赚钱。

　　兰希：客户侧的节省，显而易见。对供应商也是，因为我们这都是企业客户，是非常优质的客户。且它只需要付给我们5个点的分佣，省了大量的营销费。

　　海燕：如果没有平台，企业客户和供应商之间的互相匹配，中间有各种各样隐形的成本。现在通过平台上有效对接，整个销售成本、渠道成本全部省了。

　　兰希：以前员工自己定，通过OTA，它们是零售平台，对酒店会抽佣 15 个点。所以很多国际连锁酒店集团开始跟我们总对总合作，因为还是我们效率高。国内前二十大酒店集团，我们已经全部战略合作了。像华住，我们签了非常多的量。同样的道理，所有的网约车平台、餐厅等等主动找我们，要上分贝通，因为有量。

　　兰希：有点类似。我们比 C 端的效率更高。更重要是， B 端需求是持续发生的。银行跟我们的合作也一样，银行最难就是找到优质的中小企业客户。我们批量给银行倒1000家开户，1000家存款，所有的支付全在银行，还有这么多交易数据。银行天天找我们接 API。我们本质上是改变了传统供应链和传统的银行，社会效率整体提高。规模越大，就有飞轮效应。

　　在客户侧，我们发现很有意思的一个点。2022年，我们的商分大数据团队闭关研发，总结出XBR（数据发现）+分析报告，告诉客户用分贝通一年、半年、 3 个月，1个月的数据。通过数据有哪些发现？我们给到一些建议，你可以省钱。举个例子，我们发现很多客户要求两个人出差去同一个城市要合住，实际执行的时候非常差。但是企业要省钱，怎么知道同一个城市同一时间有谁在出差？你不知道，数据知道，系统知道。我们做了一个功能，订票的时候提醒说谁已经订了房间，你跟他一起住。这一个数据发现，给到我们一个企业客户，一年能够给他省 50 万的酒店费。这样的发现只是一个，我们给了客户30 个，就炸了。再举个例子，比如发现员工住华住了这么多个间夜，我们跟华住关系好，帮你做协议价。

　　兰希：拿数据跟华住谈，说我们代表客户来跟你谈。通过观察数据，可以再改变管理，比如内部发个文，大家出差优先住华住。于是 3 个点又省出来了，又 30 万，我们拿着这许多个能省下来的30万，请客户多缴费、升个版就很容易。一下就把投资人的需求、我们的业绩需求、客户节省的需求和供应链侧希望做大 GMV 的需求，全部 match 了。

　　兰希：这种数据发现还有特别多。再举个例子，跨城打车。从上海打车去苏州，一趟1000 多块钱。我们把这些数据拿出来给到企业，你应该要员工打车去虹桥，虹桥坐高铁，杭州东站出来再打车，时间也差不太多。数据一拉，给到客户，只要把员工习惯改掉，提前 plan trip，这样企业可能又省了 50 万。全是这样的一些事。以前你想让员工散着订票，散着报销，省这些费用，是不可能做到的。这个咨询报告不能给财务经理，必须得找 CFO 或 CEO。客户一听，分贝通要好好用，而且用的场景要越来越多，把补助也用上去。所有的事可以通过科技技术的手段来解决。当然，我们也不是管员工，是在找两者的balance。举个例子，比如我们最近推出来的员工会员，跟携程会员、滴滴会员类似。首先员工因公消费可以兑换分贝币，用来因私消费。员工就乐意了，跟常旅客的计划是一样的。

　　海燕：员工主动自己去控费，也能得到一些返点。企业可以再奖励给员工。这样企业和员工在费控上的利益就一致了。

　　兰希：除了消费带来的积分可以兑换，帮企业省钱的节省奖励也可以兑换。ToB 或做 ToB 的生意，永远最难的，就是决策人跟使用人之间平衡。

　　海燕：一方面堵住了跑冒滴漏，另一方面员工在使用过程中，也积累了个人的credit。

　　兰希：刚刚提到的数据发现，是我们今年（2022年）跟客户交流屡试不爽的一个招。最近正在把它做到线上化，让客户自己调参数。我们又升级成了价值计算器，给客户省了多少钱，算得清清楚楚。第一个节省，看数据，调调参数就能带来节省；第二个节省，因为分贝通越来越全了，买了我们之后不用再买企业打车软件、企业用餐软件、企业报销软件、企业电子档案软件......七八个软件就不用了。只需要付一份年费，这是平台一体化带来的节省。第三个节省，是数据发现的节省。第四个节省，我们今年推了一个政策，这也是我们特别倡导的，中国SaaS行业，特别是领先的 player 之间大家一定要合作，共建生态。

　　2019 年，我去美国拜访了一些公司，最大一个感触就是美国的 SaaS 出来了 100 个上市公司，他们官网都有一个栏目，给哪些软件进行了API 打通和深度集成。给我最大一个感触，我们应该跟各个头部的软件厂商互联、互通、集成。今天，分贝通已经跟钉钉、企微、飞书......集成了。 我们作为新一代的厂商，一个云化的公司，就不应该再卖人头。所以，我们就推了对接全免。看起来分贝通损失了很大的一块实施费的收入，换来了客户买我们的高版本，金额续费率或者加速续约率，能守得住。所以是一石多鸟。 客户一旦对接上了，会把更多的费用放到分贝通上来，我的返佣又上去了。

　　兰希：只要我们免费，他们的软件不免费，就特别愿意推。给客户多推一个分贝通，他们还是收同样的钱，客户就做了。我们要粘性，没有任何其他的分润利益。本质是分贝通放弃了做软件部署实施的收入，因为我们挣的不是那块的收入。我们一方面收 SaaS 年费，另一方面跟商户收返佣。返佣其实才是我们更主要的，或者日后占比越来越高的收入。我们不太在意一次性的软件对接收入，就是传统软件的收入。正是因为我们比传统 SaaS公司多赚一份钱，我们才敢有这样的魄力和取舍。而这个取舍又让我们要对接的这些伙伴，多了一块主营业务收入。

　　海燕：国内企业软件发展慢、生态还不太成熟，优秀的 SaaS 公司还没有那么多，优秀 SaaS 公司的客户渗透率也没有那么高。分贝通主动做了很多 API 接口，开放对接之后，其实也是在主动地推进生态建设。

　　兰希：这是我们2022年下半年一个很重要的战略，2021年我们的战略是补贴，但2022年不能补贴。

　　海燕：你今年（2022年）的 GMV 够大了，对商户的谈判压力小了，也不用补。

　　兰希：我们2021年的 GMV 是 5 个亿，2022年是20 多个亿。企业发展的每个阶段，应该有每个阶段的打法。危机总会有，危中也有机，找机就好了。

　　海燕：SaaS 软件的几个客户价值叫开源、节流、避险、提效。企业最敏感的就是开源，节流是感知最明确的，提效的感知没有那么明显。效率提升多少，给企业带来什么好处？可能不太容易观察出来。

　　兰希：前两年我们有优惠券后返的政策去激励客户，看起来损失了一些销售费用，换来了更大的 GMV。当GMV 到了一定体量之后，供应链已经有些谈判力了，可以给客户更低的价格了，飞轮就会越转越快。这个时候我们要开始思考下一个打法了，刚刚提到的对接全面，我们不收对接费，对传统软件厂商是一个釜底抽薪式的颠覆，因为它们卖了 20 年。这特别像特斯拉对传统汽车厂商的颠覆，不是一个收费模式、商业模式了。我最近在找一些各行业领先的公司合作，我们都赚 AR 的钱，不要赚一次性收入了，实施费就别赚了。投资人也不那么重视这块收入。

　　海燕：美国的 SaaS 公司，即便是二级市场上市的 SaaS 公司，大家最看重的财务指标还是 ARR （annual recurring revenue）。一次性收入都是单抛开的，或者根本就不提。

　　兰希：也算是我作为投资人的创业优势，要紧盯资本市场。我们经营策略最重要的一点就是想一切办法做高收入，想办法找客户多收钱。这也换来了融到了足够多的钱。今天来看，前两年如果没融资，企业的生存就很难。就会做两难选择，到底是裁员，还是保持现在规模不扩张，还敢不敢投产品？我们前两年融了 2 亿多美金，我们今天就可以坚决说不补贴。

　　兰希：对，要人效了。我们今年（2022年）反而敢投入了，别人都在收缩、裁员，我们今年还涨了 160 多人。

　　海燕：所以 2021 年在资本市场的高点，尤其是企业软件企业估值的高点，融了资的软件公司，今年都还挺舒服的。因为别的公司在裁员，它们反而可以找一些优秀的员工加入。2021 年的时候，软件工程师特别贵，很难招。但今年，所有大公司都在缩减人员，今年能招人的公司是很有优势的。但相反，2021 年没融到钱的公司，今年就比较难受。一个创业公司两年没有融钱，就会比较困难。

　　海燕：这是投资人出身的创业者做创业公司的优点，你讲讲缺点？之前兰希说过一句话，如果他是投资人，他绝对不投投资人成立的创业公司。换句话说，如果我创业，他是不投我的，但我投了他。

　　兰希：我自己的标签不是投资人，我是一个创业者，因为我创业已经 7 年了，创业已经超过做投资的时间了。投资人创业有几个问题，第一个是心态的问题。从甲方到乙方心态的转变。以前是十指不沾阳春水，现在要撸起袖子低头干，要去沾泥，心态往往决定了做事的方式和成不成。第二个问题，思维方式。投资人非常 Top-down。以前我在做投资的时候，上来先看宏观，再看行业，再看赛道，再看 TOP 公司，再看 Business Model，最后看公司具体干啥。前面半个小时聊的都不是这个公司。我们叫务虚。在投资行业，务虚很重要，不懂行业分析，还做啥投资分析师？

　　海燕：但我的观点一向是，一流人才创业，二流人才做投资。创业者是创造优质资产的，没有优质资产，投资人能投啥？本质上整个投资行业是一个支持体系，是一个服务体系。一流人才还是得去创业和创业公司，去创造价值。

　　兰希：刚才讲这个思维，其实核心想表达，投资人是 Top-down 思维。但创业其实要找非常小的一个点 Bottom-up 。可能在一线抓到了某个客户的痛点和需求，满足了需求，客户愿意给钱，这个事就跑通了。比如我们最开始找的就是商旅订票这么小的需求，友商找的是报销要电子化的需求。需求都对，没有对与错。投资人哪会发现这种需求？投资人讨论的是美联储加息，中国新能源赛道 5 年之后会是什么格局？中国新能源车会有多少辆？第三个问题，投资人不太擅长管理，因为投资人信奉 Star performer 或 Star analyst。

　　海燕：很重要一个原因就是投资机构都不大，而且非常扁平化，没有特别多的系统和流程，也没有产线，所以很多投资机构其实不太重视自己内部的有效管理。一个运营型公司会讲SOA、SOP，投资机构很少讲。

　　兰希：我这几年创业下来，就懂了，原来管理需要战略体系，制度、方法、流程、工具，需要有SOP，需要上系统去管，需要管理者，我们叫管理五力。这是看管理学的教科书照搬不来的。

　　兰希：挑战与机遇并存。大家对2023年充满期待，我现在真的是要干票大的，非常激动的心态，睡不着。未来三年，睡觉都浪费时间的那种状态。对于分贝通，第一点，我们肯定要有资本市场的考虑，这么多年还是得给股东交作业、交回报。上市就跟融资一样，它其实能够调动全公司上上下下，大家有个高考的东西在，状态是不一样的。第二点，我们要进一步扩大领先地位，要做到行业的第一，商旅、费控、支付，在各个领域都要在中国数一数二，特别是支付量，要做到足够大，这样才能真正成为企业版的支付宝、企业版的微信。第三点，永远要找新的增长点。我们的赛道是长坡厚雪，支付宝、微信是千亿美金，我们赛道肯定也是百亿美金。国外已经出现了五六个百亿美金的公司了。首先得做到那个份上，还得持续看一些新的能够加速的事。

　　所以我觉得还是蛮挑战的，得找一些新的机会。这些都是在战略层面上要去思考的，不能犯战略层面的错误，因为犯一次可能就没戏了。保持持续的警惕，看到新机会，不要犯战略错误，尽快地拉开跟行业、友商的差距，成为行业的绝对的top，后面就会比较舒服。

　　ToB 有个很大的点，基本上到了一定体量之后，兼并收购是大家的共识，而这是我个人比较擅长的。到一定阶段之后，要去思考你在产业链上下，包括其他一些赛道，是不是有一些新的、更快的、第二增长曲线，不一定什么都要从头做。ToB 从头做的时间太长了，不像 ToC 可以快速半年就试出来。这些我觉得都要去憧憬和展望。

　　海燕：兰希作为投资人出身的创业者，思考问题的视角，跟没有做过投行、投资的创业者还不完全一样。所以，说不定会后发先至。虽然中间从投资人到创业者，有很多试错，但是一些战略的思维，能加速后期的成长。

　　兰希：ToB企业的经营特别科学，首先不像 ToC，可能要搞流量，有点艺术。第二，特别的公式化和数学化。企业经营按照一套科学的 SOP 去搞，我们叫客户旅程，把所有的指标全部盯紧了，每个部门拆下去，是一个要靠时间去积累、滚雪球的过程。 所以 CEO 其实更应该在战略上思考，行业平均30% 的增长，你怎么做到 50% 甚至百分之百的增长？这是CEO的本事。

　　海燕：我们作为 VC，很看重从 0 到1，包括你从投资人做到创业者的第一步。0 到 1 可能是做创业者思维转变，因为从 0 到 1 的时候，没有那么多 Top-down，就是把手弄脏，Bottom-up 把事情先做起来。一定程度之后，才能自上而下地发挥早年做投资人的思维优势。

　　兰希：海燕总讲的没错。前几年我们也不这么盯数字，2016 年到 18 年压根就不看收入。2019 年已经到 B+ 轮，投资人要开始看我们收入了。就跟考试一样，考试要考，赶紧刷题，赶紧改团队绩效。现阶段我们要实打实交作业，看数字增长。每个数字要 manage 到一定的水平，甚至财务要介入到里面，怎么计费用，怎么计收入。ToB 不是一蹴而就，就是复利效应，是做时间的朋友。

　　朱峰：最后一个问题留给海燕老师。这期节目播出已经是 2023 年了，我们都知道大家对 2023 年有很多的期待。海燕老师能不能做个预测，2023 年会变成什么样子？或者在企业服务领域创业的创业者，你有什么要对他们说的线 年可能对企业软件和服务企业来讲，依然还是要寻求突破的一年。我们过去看单一企业，会说它在行业里的渗透率就是它的目标。 客户群体的渗透率要达到 10% 左右，就会过了tipping point。10% 意味着什么？ 意味着这个行业里面的客户不管用没用，都至少知道和听过，有一定的品牌信任感，销售的费用占比会下来，销售会变得容易起来，它就会翻过 tipping point。这两年，我们发现国内跟海外的SaaS公司最大的区别是整个生态其实还没有到来，tipping point 不是一两家公司产生突破的问题，而是里面最优秀的公司，整体行业生态的成熟度和tipping point还没有翻过去，可能个别的公司已经接近tipping point了。

　　所以如果中国的 SaaS 软件要发展，要加速，整体的渗透率首先要到10%。 比如我们一家企业客户用的软件里面，有 10% 以上都是 SaaS 软件，而不再是传统软件， SaaS 的生态就是互相的 API 对接，互相的打通，包括数据的打通，数据的关联，数据生态上的联合的威力或者 SaaS 的有效性才会更大地体现出来。所以，整个生态的成熟可能还得再几年时间。未来两三年是国内 SaaS 软件的攻坚战，大家要一起去翻过 tipping pointt。所以，SaaS 的创业公司们首先要互相联合起来，互相去认对方的 API，互相做协同。

　　另一方面，可能也要等到企业客户对 SaaS 软件的认知的提升。 个别优秀的 SaaS 软件取得一些突破之后，比如分贝通取得突破之后，相关的财务软件、ERP 或者 CRM 软件，可能会意识到，如果能打通，对企业数据的可视化、企业整体效率的提升、费用的降低都很有效。这个时候互相协作，可以让整个 SaaS 行业尽快的达到 tipping point。中国有一大批优秀的 SaaS 公司上市，将是未来十年可见的事情。

　　拿分贝通举例，疫情下单个企业客户的差旅费用减少了，但企业客户的数量，因为大家对于有效费控，对于线上化的需求加大了，它整体的客户数量增长是很快的，所以整体的 GMV 增长也还蛮快。

　　兰希：我们很多企业客户，不是做跨境电商的，它们在海外有业务。就跟我们交流，2023年会有“报复性”的出差，分贝通相关的功能是否能对应升级？所以，我们2023年要推出海外的企业信用卡，去海外刷卡也可以用分贝通。对于 ToB 企业来讲，打海外市场还有很好的点，就是客户的付费意愿高，付费能力强，特别是软件，不一定适合东南亚，欧美是特别明显的。我们也觉得这是2023年一个发力的点，所以充满期待。真的是充满期待，这可能是过去3 年来最激动人心的时刻。所以，未来真的睡觉都是浪费时间，要好好干。