jdb电子实务中财务成本管理和成本控制是怎样操作的？具体思路是什么？

　　jdb电子其实面试官就是想知道你有没有落地的能力。懂理论知识的人，未必能实战。擅长干活儿的人，未必能讲出一套套的理论。

　　不过还有一种情况，面试官知道你不一定有实战能力，比如你可能刚毕业或者参加工作不久，简历上显示没干过，那么面试官问这个问题，就是在考察你的思路清晰与否，逻辑顺畅与否。也就是虽然没干过，但是门道是懂的，应该比较容易上手。

　　题主说回来翻书查资料，找不到答案，很正常。一是现在市面上关于实战的书籍不多，二是即便有很好的实战的书籍，也不一定适合题主所面的行业或者公司。

　　实战为什么难，为什么只能从实践中来，是因为真实的业务场景下，所有的理论知识都要打碎，再一条条，一缕缕，链接到具体的业务里面去，才能实实在在地把事情做下去。理论，才有了落脚点。

　　我这周在跟厂长过NWC净运营资本金指标。工厂财务经理，我的下属，根据他对这个指标的理解，列出来改善指标的几个行动方向，包括精益产成品库存，在制品库存，和呆滞库存。

　　我问他，这个只是方向，具体行动计划落在哪里，我们需要挨个跟职能部门一起讨论确定。然后你再出测算数据，匡算行动能落实下去的话，会带来多少改善。

　　于是我又举例子，说改善在制品库存，请问是哪个车间哪个工位，什么物料，要如何改善？车间主任和班组长的想法是什么？

　　然后财务经理就发现，一个短短十行八行的改进计划，后面要做的工作其实非常多。

　　为了带他进入状态，我答应每个行动计划讨论会都一起参加，带着团队一起讨论。

　　（稍微感慨下，现在这家工厂的管理基础比较弱。我上家公司，这种事情我只要发个信息给生产经理和供应链经理，他们就能给我想出有效的具体行动计划来。）

　　财务成本管理需要基于你对企业成本核算流程和方法、制造工艺流程非常熟悉的情况下，逐一按照成本构成项目去梳理。然后抓大放小，拉着采购供应链和工程师团队还有生产经理，一项一项寻找可以改进的空间。一起订目标，一起采取行动，一起监控数据，一起分享成果。（我写过类似回答，你可去看看。）

　　关于财务控制，那是更大的话题，包括资产控制，核算控制，合规控制，风险控制等等。规范的企业，做财务控制的目标是确保合法合规、高效优质，安全，和受控。

　　也就是确保一切都“受控制”，是终极目标。即使有些业务风险不得不去承担，也要确保风险得到识别、揭示、评估，再决策。企业管理者要知道最坏的结果，并能为此承担后果。

　　题主应该还很年轻，以后有机会做几个项目，自然就能累积经验。现阶段，你可在原有的岗位上，去思考你能掌控的部分，有哪些优化的空间，做自己的优化改进，并且要持、续、改、进。

　　（关于实战，内容太多，写不完。都写的话，够一本书那么厚了。找机会慢慢写。题主如有需要，可发付费咨询，我会尽量解答。）

　　我是大雨落幽燕，20多年实战经验，从出纳做到中国区财总。不爱讲大道理，喜欢说故事和案例，欢迎关注我，将持续分享更多。

　　什么是成本控制？词条的定义是这样的：企业根据一定时期预先建立的成本管理目标，由成本控制主体在其职权范围内，在生产耗费发生以前和成本控制过程中，对各种影响成本的因素和条件采取的一系列预防和调节措施，以保证成本管理目标实现的管理行为。

　　狭义的成本控制是指对产品成本的管理体系，而广义的成本控制包括了整个供应链环节的成本管理体系，涉及采购、仓储、物流、研发、生产、销售等核心业务环节。

　　京东2016年第三季度财报显示，净收入达到607亿元，同比增长38%；同时京东预计第四季度净收入在750亿元至775亿元之间，同比增长约为37%至42%之间，据此计算全年营收将在2549～2574亿人民币之间，同比增长将在40%以上。前两年，刘强东在构建物流体系大量烧钱的时候，很多人并不看好，但他坚持做了。现在京东的物流体系吞吐速度快、效率高，除了京东自己的运输外，开始对外承接业务。对京东来说，这就是完整的控制体系，从采购到库存管理，到运输再到售后服务，是每一个环节的组合控制。

　　互联网行业如是，传统制造企业同样如此，中兴通讯副总裁曾在一次演讲中提到，需要全流程地看待产品成本，他说，企业有两个核心成本：产品设计成本、合同执行成本。当产品设计的想法产生，就已经决定了60%的成本，当总体设计完成，就决定了80%的成本，在采购和生产阶段、销售和服务的后续阶段只能够降低10%左右的成本。而跟客户签的商务条款，跟客户做的方案以及客户定义的产品性质指标又对成本起关键作用。

　　所有这些环节,涉及企业管理的各个领域，财务能说了算的真不多，那么，财务管理实际能做些什么？我想可以分成三个维度吧。

　　这里的预测不是指对市场价格的预测，而是指在开发新产品时，协助完成新成品的成本测算；采购价格谈判时，测算对方产品的成本，在谈判过程中拥有更多的主动权；

　　这里的预测，还包括基于采购合同条款，考虑税费、资金占用、运输、仓储等因素，测算完全采购成本；如果有外协加工，这一点就更为重要，还涉及到外协与自制的成本对比；

　　以及基于销售合同条款，考虑资金占用、税费、运输、销售费用、质保等因素，测算完全的交货成本。如果是面向订单生产的模式，这就尤为重要了，否则很容易接到从合同签订就注定无法有盈利的订单。

　　这里的事中是指产品生产过程中，为了做到那10%的可能性。财务要想在事中控制环节发挥作用，必须要对产品的成本构成了如指标，同时也要对产品工艺、产品特性心中有数。

　　成本构成最传统、最简单的分类方法是：料工费，我们逐项来看在这中间哪些是可以在生产过程中影响的。

　　采购价格在采购环节已经决定，之后会影响成本的是仓储费用、以及容易被忽视的库存资金占用的成本。所以，最好是到库房去看，是不是有大量找不到的呆滞物资。然后是要有一双慧眼，发现库房管得好的人，发掘出来当典型推广。你可能会说这不应该是我的工作吧，但真实情况是，关于库存管理，人的因素太大。

　　工艺设计和设备能力对耗用量的影响，这不是财务单方面能决定的。财务要看的量是基于标准值外的异常变化，这反应的就可能是原料质量问题，或者车间领料的失控。有些时候， 车间图省事，喜欢一次性领很多放在生产线旁边，这会让浪费更容易，也可能会导致消耗数据波动。另一个容易被忽视的环节是质检，有些企业质检品是不做入库的，然后真实的量就很难控制。当然，废料的再利用对成本也会产生影响，这些都是生产环节中的细节控制。

　　至于人工，通常需要评估加班对成本的影响是利还是弊，加班可能是在牺牲效率。以及现场作业条件对工人效率的影响。

　　分析最主要是差异分析，找出原因，形成下一步行动计划（在上一篇中有说过）。结合成本控制来看，成本分析还有一层作用是在数字间建立关系，比如最常说的本量利曲线，比如损耗率对成本的影响，比如废品率对成本的影响。在这个分解的过程中，将一些关键指标再反馈到事中控制环节去及时跟进。

　　之前去过一家小包装果酱生产企业，因为销量不高，生产不连续，常常是接一个订单生产一批，因此该工厂的原料损耗特别高，每一批生产结束后都需要清洗设备，如果原料投入稍不注意，留在生产线的原料就成了损耗。也因此该工厂的成本分析就非常关注损耗这个指标，一个批次生产结束后会核算出正常损耗外的异常损耗，作为对车间考核的重要依据，同时，成本会计在每天生产报工结束后会对比投料量与标准量的差异。

　　以上就是我理解的成本控制的三个维度，接下来再看两个案例，你看到了什么就是什么。

　　A公司是一家生产汽车配件的企业，成本会计A女士在看了ERP系统里的产品明细后觉得很奇怪。常常有生产订单需要用到外购半成品，相应地，这个订单的毛利率对其他产品就要低。A女士也是个较真的，总想弄明白这事，于是就到生产和销售部门那边去了解情况。生产部门的解释是，这个产品因为要得急，工厂加工客户等不了。A女士就问，那为什么价格定得这么高呢？销售回复说，BOM是研发给的，而且，我们这个产品的毛利挺高的，现在这个价格利润也不错啊。于是A女士又去问研发，人家说，生产批次小，所以价格谈判时，BOM里增加了损耗量。

　　了解到这些，A女士觉得还是应该自己算，有数据有真相。全部数据撸完后发现，怎样都是自制成本低，而且实际交货期没那么紧迫。因为有外购的先例，这些年外购的比例是直线上升，不带这样玩的对不。于是A女士就跟大Boss反馈，至于后来，请自行想象咯。

　　B公司是一家非专利药生产公司，非专利药的利润空间已经被挤压得很窄，在分析了大量数据后不得不承认，公司在设备产能、原料成本、人工等方面，并不具备竞争优势，于是B公司确定的战略是：从精细化管理中扣出利润，用快速响应枪战市场先机。为此B公司成立了独立的成本控制小组，最重要的职能是随时跟踪实际成本和标准成本的差异、分析、反馈。

　　“财务人是做不了成本控制的，只能传递成本控制的理念；财务人是做不了成本控制的，因为管理是在流程中展开的。

　　企业唯一能动的资源、有创造力的资源是人，人没有积极性，一切管理方法、管理措施都是空谈。”

　　经营成本核算严格执行：当用则用，当省则省。该省的钱，一毛不拔；该用的钱，毫不吝惜。每个公司都要根据自己的实际情况选择适合自己的成本与费用控制办法。

　　K公司一家传统制造、高新技术、技术密集型的港资公司，此前节省成本只是停留在：无票采购、扣减人工等观念。对于如何进行成本与费用分析与控制，则不够重视，或者说不知道如何进行分析和控制。

　　一天，K老板找到小郑说，我们公司的经营成本怎么就这么高，怎么进行控制呢？难道不就是简单的不开支吗？

　　经营成本主要由直接材料、直接人工、制造费用（也就是财务常说的料工费）。这三个核算项目在制造业中表现更为明显。一个产品必定由该三要素组成，缺一不可。

　　明确了三要素后，我们就知道对成本的分析应该从三要素出发，而怎么就有差异呢？那就是必定有预算或者标准，这样我们就可以实施成本控制及成本差异分析了。

　　1、整体差异化分析：整体差异化分析方法可以通过损益表、资产负债表、盈亏平衡分析、等几个项目来进行。

　　2、个别成本差异分析：个别成本差异分析包括职能的成本和费用的分析和控制，包括制造成本、销售费用、管理、研发、财务以及资本支出。

　　3、整体预算的差异：除了进行差异分析，还要找到整体差异，也就是说从总体上分析，从整体差异分析里找到原因。可以从部门入手找原因，

　　4、量差与价差：在做差异分析时，主要分析量差和价差。量差即数量上的差异，价差是指价格上的差异。

　　5、单项差异分析：在做差异分析时，不能只看总额，而且要看细目，即单项的差异分析。

　　1）合理目标的设定：我们现在每个月都很辛苦地做差异分析，然而却徒劳无功（这里好像口不择言了）。其实就是我们的全面预算做得不好的原因。一些目标，在管理会计上说，基本上是无法实现，所以我们同事就不去努力了。我们全面预算的实施是为了达到目标而编制的，而不是为了自我陶醉（又口不择言了）。偷偷看看K老板的脸色，还好!没有多少变化。

　　2）成本费用设定的假设:我们设定的标准人工、工时或工资率需要考虑实际情况，不能拿最高、最好的，作为标准。这样我们得不出有用的数据。一些费用的基准，不要考虑特殊情况的出现。

　　3）差异责任的归属：差异责任的归属一定要明确，也就是最后由谁来承担落差的责任。如：我们6月份由于销售量的突增，造成人工和材料的增加，这个人工和材料的差异责任，就不应该是生产车间负责的，而是销售部门的责任。

　　我稍稍思考了下，说“第一，制作差异分析表格：在进行差异分析时，必须做差异分析表。按每期的实际数据与上年年末编定的全面预算做比较，作为分析控制的依据。第二，设定差异分析的标准：在进行差异分析时，需要设定差异分析的标准。因为不是所有的差异都值得我们去控制的，这个差异包括绝对值和相对值。第三，定期报表或汇报：差异分析报表必须定期填报，明确由谁来负责，提出加以改善的措施等，这样才能够发挥管理的实际功能和作用。”

　　“对于费用控制，可分三方面：1）事前控制：即事先建立各项支出的合理标准，预防成本超支。如我们刚开发一个新产品jdb电子，应该投入多少，研究发展的费用是多少，需要事先设定一个标准；2）事后控制：它是对已经发生的成本差异采取修正的行为，调整或修正未来的成本支出。当实际的支出超过原来所编的预算或标准时，不管是量差还是价差，都应该了解原因，然后针对这些差异，采取相应的对策；3）控制原则：在进行费用控制时，应采取适度原则，避免过度控制。我们不能矫枉过正，采取过度的控制，把钱管得太死。”

　　我心里想：老板果然有一点了解。我马上接话说，对的，但如何分析，我说说我的看法吧。

　　财务第一报表，资产负债表代表一个企业在某一个特定日期的财务状况。而报表的资产方又可以分成流动资产、固定资产、长期投资以及无形资产，负债权益方又分为短期负债、长期负债与所有者权益。

　　关于应收账款,我们可以通过分析周转天数，获得应收账款的权利到收回款项、变成现金所需要的时间。周转天数越少，说明应收账款变现的速度越快，资金被外单位占用的时间越短，管理会计工作的效率越高。

　　K老板问，那有标准吗？我说，通常标准是100天，但不同行业有不同标准，不能一概而论。

　　关于存货，我们也可以通过分析周转天数，取得存货开始，至消耗、销售为止所经历的天数。这个数值是越低越好，越低说明公司存货周转速度快，反映销售情况良好。该比率需要与公司历史上的数据及同行业其他公司对比后才能得出优劣的判断。

　　存货周转天数+应收账款周转天数-应付账款周转天数=公司的现金周转周期，不仅适用于企业的总体分析和评价，也适用于企业单一产品的分析和评价。现金周期的变化会直接影响所需营运资金额。一般来说，存货周转期和应收账款周转期越长，应付账款周转期越短，营运资金额就越大；相反，存货周转期和应收账款周转期越短，应付账款周转期越长，营运资金数额就越小。从这里就知道现金周转期是一个较重要的综合指标。

　　关于固定资产中与利润表密切相关的科目为累计折旧，指企业的有形资产，如机器、设备、房屋等的账面值慢慢减低。折旧方法常用的有：年均折旧法和加速折旧法。折旧的大小与企业的净利润有着紧密的联系。

　　关于流动负债和流动资产正好相反，是指一年内，必须用货币资金去偿还的债务。

　　关于股东权益也称所有者权益，包含：实收资本（股本）、资本公积、盈余公积、年末未分配利润等。通过这些科目我们可以知道出公司是在盈利还是亏损。

　　资产负债表一定是平衡的，也就是左边一定等右边，但资产负债表不平衡的，也是常见的。通常为报表公式错误造成。

　　利润表，利润表是反映企业在一定会计期间经营成果的报表。它是动态期间报表。

　　毛利率是企业最关心的问题。例如我们公司，5月份的毛利率是23.56%，6月份是26.82%。从单个单位看，毛利虽然6月份比5月份有所增加，看似不错，但我们再在成本费用率，5月份为13.8%，6月份的成本费用率17%，通过预算分析我们知道我们的费用超支，控制不当，可能会使得它的净利润减少。

　　1）了解公司获利情况，从利润表可以很直观地了解到公司的获利情况及公司未来的发展态势。而且看一个企业的财务报表，不单单要看自身三年，最好还能与同行业中上市公司相比；

　　2）了解企业的短期偿债能力，企业要想长期发展，必须注意短期风险，避免不灵；

　　3）各项费用是否得到适当控制。有时企业的毛利还不错，可是管理、销售或是研发的费用控制不当，最后营业的净利润剩下无几，甚至亏损；

　　4）存货是否过量，存货也是对资金的占用。存货过高了，除了有可能跌价外，还有会大量占用企业的流动资金。

　　5）固定资产利用程度是否合理，很多公司盲目扩充，看见同行生产能力扩大1倍，也跟随潮流，甚至扩充2倍，可是并没有新的订单、新的客户，最后导致的结果是不灵，新建的厂房、办公用品等派不上用场，甚至使企业面临破产的危机；

　　6）负债金额与所有者权益比较是否相称，很多企业负债是因为向外面借钱造成的，债权人一般指银行，不包含供应商。而所有者权益即股东权益，是企业所有者的资金，股东是否赢利与企业是否负债息息相关。

　　1、短期偿债能力，也叫流动性分析。它是判断公司在短期内会不会出现不灵的问题。判断一个企业是否有短期偿债能力有两个重要指标，一个是流动比率，一个是速动比率。

　　速动比率＝（流动资产－存货－预付账款）÷流动负债。速动比率是指速动资产变成现金的速度比流动资产快。减去存货，是因为存货变成现金比较慢。

　　存货包括原材料、在制品、半成品、产成品。从原料变成半制品、产成品，最后卖掉。有些产成品变现时间比较长，所以在计算速动资产时，就把存货先扣减。

　　流动比率的理论值是2，速动比率的理论值是1，但这个只是一个常用值,不同行业有各自的标准，可以参考税局公布的每年数据或者同类型上市公司的年报。

　　4）流动比率和速动比率一般用以分析现金短缺的可能原因：理财不当，将短期资金做长期用途；信用欠佳，必须以现金交易；催收款能力欠佳，现金回收太慢；未能善用银行借款；自有资金不足等，都是造成现金短缺的其中原因。

　　短期偿债能力分析只能起到一种救急的作用。从长时间来看，企业的财务是否安全，需要对企业进行资本结构分析，即企业财务安全性分析。公司的财务有无问题，可以通过两个指标来分析，即产权比率和长期资金对固定资产的比率。

　　经营一个企业，除了自己拿多少钱出来外，还需要向外借有多少钱，这里面有一个杠杆。杠杆不能太高，搞不好会搬起石头砸自己的脚的。

　　长期资金对固定资产的比率高，说明流动负债少，财务风险较低，通常该比率需要大于1

　　理论上来讲，产权比率小于1是最安全的。这样说明了，我们有比较稳健的财务结构。

　　一般的行业，长期资金比率比例，基本上是＞1。也就是没有挪用短期资金购买固定资产，其资金来源都来自于长期资金。因为如果用短期资金去做长期投资，就会出风险。

　　如果长期资金满足了固定资产投资、长期股权投资需要，用剩余的长期资金去满足短期的用途，包括应收账款、存货、研发等。这样就不会有轻易出现财务风险。

　　不了解融资渠道和融资方法，只知道固定资产（房产和土地）抵押借款，其他的如融资租赁就不清楚或者因为融资租赁利息比较高，很多企业不愿意贷款。但实际上，一个企业如果运营良好，这样做是没有问题。这样的话，在遭遇到临时的一些变故时，资金上面不会捉襟见肘；短期资金，挪做长期使用；未量入为出，举债过度；实收资本额不足。

　　5）如何去提高安全性？审慎从事长期投资，包括买固定资产，或转投资等，钱要花得稳当；股东往来转增资；债转股；改变银行贷款结构。

　　周转性分析有三个重要的指标，一个是存货周转率，一个是应收（付）账款周转率，一个是固定资产周转率。

　　存货周转率的公式是：存货周转率＝销货成本÷平均存货或者存货周转率＝销货收入÷平均存货。这两个公式差异在于分析的重点不一样，一个是存货的把控能力，一个是销售能力，

　　存货周转性分析要考虑到应收账款和应付账款之间的关系，假设公司的存货周转天数是30天。那30天的存货好还是不好？有以下两个判断标准：

　　假设对公司未来的市场非常乐观，30天的存货根本不成问题，可能不到30天就把货全卖掉了。如果销售预测很悲观，那么最好降低存货天数，甚至可能的话做到零库存。

　　存货的天数很难判断绝对的好坏。存货不是卖不掉的货，而是准备将来要卖的货，如果将来有很大的订单，那存货就应该多一点，否则会缺货，所以零库存政策也要视情况运用，有时也不一定是对的。

　　存货卖掉以后得到应收账款，那么，应收账款变成现金回来要多少天呢？K公司为例，2014年是60天，2015年是50天，我们不同类型的公司当是不一样的。应收账款收回日期(周转率)之绩效决定于交易条件(Trade Terms，即把A/R DOH与A/P DOH加以比较)和赊销条件(Credit Terms)。

　　企业有营业周期，指从外购承担付款业务义务到收回因销售产品而产成生应收账款的时间。例如制造业，有现金，才有钱去买料，加工成半成品，再加工成成品，然后卖掉，变成应收账款，应收账款变成应收票据，最后变成现金回来。

　　营业循环的公式是：营业循环＝存货周转的天数+应收账款周转的天数。营业周期短，说明速度快。有以下两个比较的方式：

　　①和自己的过去比。如2014年销售回款60天，2015年销售回款50天，表明现在的情况不错。

　　②跟同行比，如从过去的60天变成现在的50天，自我觉得很不错，结果跟同行比，它们只需要45天，那就表明公司的收款能力还是不够好。

　　5）分析经营管理周转性分析发生风险的原因一般有：业绩严重衰退；销售政策不当，应收款项余额过高；闲置资产过多，生产设备使用率低。

　　Æ做好进销存计划，减少存货；实施接单生产（BTO）或及时交货（JIT），避免存货；评选供货商，并改善交易条件；建立顾客数据库，提高诚信度。

　　交叉比例＝毛利率×存货周转率，交叉比率通常以每一季为计算周期，交叉比率和毛利率低的为优先淘汰。每个行业的毛利率是不一样的，有的商品，如零售业的食品，它的毛利率很低，可是每天可以卖出去很多，薄利多销，虽然毛利率随营业额大幅成长而衰退，但是总的毛利额仍在增加。而其他比较贵重的东西，一年卖不了几个，可是它的毛利率很高。

　　产品竞争力不足或急需现金，一再降价销售；原料涨价，间接成本过高。原料涨得太快，而产品价格才涨了一点点或是原地踏步，整个收益率当然受到很大的影响；营业费用未设预算管制等。

　　加强预算控制，以节约支出；定期检讨产品利润率，淘汰获利不良的产品；分析成本，并建立成本降低目标；实施标准成本，建立报价系统。

　　小郑说：K老板，上面已经简单说了，财务报表的分析了，下面我们要说说，成本分析了。

　　成本分析指审查及评估组成产品的各项成本数据的虚实（或则说是与预算的差异），以求证成本的合理性与适当性，成本分析有两项重点工作：

　　1)会计复核，即查核账簿、凭证和其他记录，以验证成本数据的真实性。有时候因为记账的疏忽，或是有关的凭证有所疏漏，难免有些错误，所以要回头去看看原始凭证记载有没有问题。

　　2)技术分析,即用技术方法对成本数据做合理性评估，包括制造技术、质量保证、工厂布置、生产效率等。也就是把一个产品生产出来，要投入多少料，请多少工，制造和管销费用是多少等，对这些方面进行技术分析。

　　一般的制造业最大的支出是制造成本。制造成本由三部分组成：料、工、费（制造费用）；主要成本是直接材料与直接人工；直接人工与制造费用属于加工成本，特别是现在企业喜欢外包，承包这些外包工程的公司，可能自己要投入流水线，需要工人、厂房设备、制造费用，这就属于加工成本。

　　行业不同，制造成本的差异非常大。例如A公司，原材料占72%，直接人工是13%，制造费用12%，外加工是3%，所以哪一个支出的比例最高，就必须投入更多的人力，来进行分析和控制。

　　而想我们K公司。它的制造费用占86.6%，人工只占2.2%，原料11.2%。因为我们公司是高新科技，它的仪器设备非常精密，价格昂贵，而且使用寿命都非常短，而新技术、新产品不断更新，老的机器、设备淘汰率高，这个行业对机器设备的投资非常大，折旧年限又太短，造成整个成本结构主要还是在制造费用上。所以分析这样的公司，重点在制造费用，也就是它的固定资产投资到底合不合理。

　　根据产品的结构、技术的规范以及原料清单，审定原材料的耗用是否符合公司标准。

　　具体如，1）产品质量的好坏，在于产品的设计。如果一个产品的成本太高，和同行没有办法竞争，这时就需要在产品的设计上做一些修改；2）审查原材料耗用量及损耗率是否正常；3）逐项或抽样查对采购记录等凭证，审定原材料每单位合理成本；4）依据基准日材料成本或单价，审定当前各项材料成本或单价涨跌是否合理；5）参考过去采购价格、市场行情或同业采购价格，确认合理的价格等

　　原材料成本实际与预算之间的差异，最主要的可能是耗用量的差异。具体如：1）产品设计、制造方法或程序变更jdb电子，用料标准未随之配合调整；2）实际耗用量并不和原设计的标准用量一致，这可能是生产出来的耗用量比原来设计的偏高，或者是工程师设计的时候没有考虑制作过程中的实际困难，标准太严等造成的；3）所使用机器或工具变更，或检测效率变动；4）原材料质量低劣，规格不合；5）多领材料，未予退库，又未做记录；6）人员操作疏忽或生疏，废料超过标准数量。

　　1）健全的材料清单，这样在生产产品的时候，生产部门到仓库领多少料，就有了一个客观的依据。

　　2)建立标准耗用率，产品在制造过程中会有一些正常的损耗，所以在计算量的时候，要把损耗率考虑进去。

　　3)建立完善的领料、退料流程，为了避免成本的计算有偏差，要建立完善的领料和退料的流程，多还少补。

　　4)定期盘存，有时账上的数字和仓库实际放置的有出入，本来以为账上有，临去领料时才发现没有，就产生紧急采购，造成买的料很贵。

　　原材料的价格的制约而产生价格差异。如：原材料市场价格波动，造成和事先所建立的标准及预算有一些差距；承接非计划内的订单，紧急购料，价格和运费均较贵；缺乏某种或某等级材料，使用替代品。

　　设计一个价格变动报告表，如果原料比过去贵，要有原因分析，是汇率上升的关系还是其他原因，要一一分析出来。

　　如果是买得便宜，也要分析为什么便宜，跟同行相比，有没有优势，是不是比同行便宜，还是一样。

　　在我们K公司下面的中美合资的F公司，有采购价格分析，但这是一种事后控制。它是把实际上购买的价格，到月底会计结账以后，做一个预算分析表。

　　以上报表中，有料号、评货规格、数量、标准成本等四项内容。用标准成本和实际价格做比较，之后得出单位价差。单位价差乘上数量，得到总差价。由于是中美合资公司的，所以涉及到外币兑换损益，由于外币有波动，支付款项时，可能外币已经升值，所以必须付的人民币就会比以前多，就会产生一定损失。

　　有时候会产生一些短装或超装的损益，其中短装是损失，超装是得利。所以有时这些额外的数字，如果事前没有报告，造成价格差异，会计做报表时才会发现，如果想严格控制原料采购成本，就需要进行严密的事前监控。

　　查核人工成本记录，人员、人数、时数与工资率是否正确，如：查看企业人工资料的记录，有多少人，是不是等级过高，实数是多少。

　　每月标准人工数设定是否合理？有一个计算公式：每月标准人工数＝每月生产量×标准工时÷（每日工作时数×每月工作日数），特别是对于流水线的产品，必须投入很多直接人工，采用这样的计算公式，就可以算出来。

　　工人工作调动频繁，假设某个工人经常调动生产线，本来他做这个产品很熟练，现在要从事一个新的产品，等于说他过去的经验派不上用场。这样一来，会造成整个工时比原来多。

　　制造方法变更，有时工厂的制造方法或程序也会做一些变更。结果有的变更对工人来讲相当生疏，所以要达到重新熟练的地步，则需要一段时间进行调整。

　　设备故障，在上班过程中，如果像财务室的电脑发生故障，是一件很恼人的事情，尤其是正在赶制报表或处理数据的时候。不仅思路被打断，心情被破坏，还延误工作。所以设备故障是一个很大的问题。

　　材料质量低劣，返工频繁。流水线上的工人，一般宁愿做新的产品，也不愿意返工。特别是IT产业，电脑、手机卖出去以后，客户不满意，退回来修理，是很麻烦的事情，要浪费很多时间，所以时间差异也是主要因素。

　　工人对公司政策或领班措施不满，出于对公司或上司的不满，工人有时会故意消极怠工，本该赶着能做完的工作迟迟不能完成，延误交货时间，浪费人力物力，甚至给公司造成巨大经济损失。

　　企业中同工不同酬；工资变动，标准未改；工资计算方法变更；季节性或突发性生产工资调整。

　　建立标准工时：应有一个标准的工时。也就是说要生产产品，应该用流水线上多少作业员，每个人的标准工时如何，总体标准工时如何，都要有一定的指标。

　　建立计算标准人工数＝（每个月的生产量×标准工时）÷每天的作业时数×每个月的工作日数。

　　像我们公司A系列产品的标准工时是3，它的产量是1万，假如一天工作10小时，每月工作30天，需要100个人。那么，1月份，为了生产A产品，总共需要100个人，可是该企业现在只有85个人，短缺15个人，所以再补15人。可是到2月份，它的产量是1.5万，假如一天工作10小时，每月工作30天，总共需要150个人，但是1月份只有100个人，又短缺50人，再雇佣50个人，依此类推。

　　直接人工和产量有关，就假设而言，直接人工增加，产量增加。但实际上，如果产量从4月份开始从2万台减少到1.8万台呢。如果按照产量减少直接人工就要减少这样一个前提，只能让直接人工下岗。

　　但我们有了全面预算后，企业在3月份，本应补50个人，结果只补了30个人，到4月份，应该裁员20个，现在也不用裁减了，因为少补的数量刚好是20人。因为现在企业实行裁员的话，影响比较大的。

　　灵活运用调班、加班，按照上例，将工人分两批，这样就可以增加每天的作业时数；控制工资率，避免工资变化过大；提高工作效率，降低人工成本的最有效的手段；加强教育训练，人力是企业最重要的资本。善用外包，采用外包不仅可以迅速完成生产计划，同时还可以节省企业的人工和办公成本。

　　其价格差异主要是由于能耗的价格、运费的价格、间接人工工资、累计折旧等差异造成

　　导致制造费用数量差异主要为：间接材料质量低劣；机器临时整修；停工待料或产能过剩。

　　3、控制好制造费用需要：做好机器设备的保养，降低修理费用；避免制造费用（折旧、技术权利金等）的归属、分摊方式与比率的错误；制定水、电、蒸气、油料等能源的使用标准；严格审查间接材料的领用。

　　企业的销售费用占的比例也不低，一般在10%以上。销售费用的多少一般与企业所设定的年度销售目标有关。

　　例如某一家企业，2016年的销售目标比2015年增长30%以上，那就一定会投入更多的销售活动，同时交通费、住宿费、活动经费等也会相应地增加。

　　对于销售、管理和财务费用的分析一定要建立在预算的基础上，这样的分析才是有源之本。

　　以是否可控分为可控销售制费用，包括广告费用、交际费、旅费、邮电费等；不可控制的可控销售制费用，包含税金、租金、折旧费用等，这些都是销售部门的基本配备。

　　销货预算设定后，必须执行各项营销活动以达成之。主要的行销活动包括以下几个方面：

　　拜访客户次数(按等级区分)；举办说明会、展示会、意见调查；订单处理；宣传、广告；经销商训练；客户投诉处理；售后服务。

　　一般企业在设计销售费用预算控制表时，都有本月的预算和实绩以及累计的预算和累计。上表还有全年的预算，它表示的是到该月为止，整个花费占全年的百分比。之所以设置此栏，就是起到预警的作用，如8月份花的钱已经占全年12个月的90%，超过了预算，那下次就会采取适当的措施。

　　销售部门的费用分析，应该由谁来写呢？责任的归属一定要明确，由财务会计向销售人员提供咨询，实际上动手来写，应该是销售部门。

　　企业在做销售差异分析时，需遵循一定的标准，例如当月支出预算是100万以上，实际超过预算的5%，才需要做分析。反过来，实际低于预算，如果低于5%以上，就要查明原因，是因为没达成目标少花了，还是为了费用少支，一定要清楚。

　　要控制管理费用，首先应先编写预算。编制的基准由于管理费用的科目很多，所以基准也要非常明细。需要遵循的一个基准是按每人多少钱，每个月多少钱，用多少平方米计算。

　　共同费用包括水电、基金、税费、折旧、书报、文具等。这些管理费用在编制的时候，有些是由主办部门来编列和控管，例如水电费，一般由行政部门控管。

　　实际和预算之间肯定会产生差异，所以在实施过程中要对当月或累计的问题做一些调整或修正。

　　包括员工薪资标准、加班规定等，均由人力资源及有关部门主管核准。需要强调的是用一个人，薪资应该定在哪一个水平，应该搞清楚，有些用人单位把工资的水平越抬越高，最后导致整个费用失控。

　　有时租金一签可能是三五年，而整个租金的走势可能会涨或会跌。所以合同里面的租金签的是固定日期的，还是逐年调涨或逐年下降，在签约前必须考量好。

　　折旧费用是在申请资本支出时核查。也就是说买设备时，要有足够的经验，如果价钱过高，将来摊提的折旧一定会高，所以要注意。

　　捐赠、社团公费等要看是不是值得，有没有什么实际的效益，特别是公司利润比较吃紧的时候，更要严谨一点。

　　在管理费用里面，间接人工的工资分析和控制，是一个很重要。间接人工的人数和直接人工不太一样。直接人工和产量关联性很强，而间接人工的关职性没有那么大。在预算编制时可以参考以下指标：

　　观察法，例如用人部门向人力资源部门提交申请单后，人力资源部门可以趁下班之后去观察，如5点半下班，6点办公室已经没有一个人了，从这就可以判断到底需不需要人。

　　一个企业人力不够，短时间会出现加班的现象。但人力不够，是短期还是长期的现象，加一个人的费用和只是付加班费的费用，差距还是很大的。所以假设经常准时上班，不愿多付一点努力来承担一点额外工作的部门jdb电子，要申请进人时，就需要斟酌。

　　加班费，有时候，通过部门申请的加班费多少也可以看得出来企业或者部门到底是不是急需增加人手。

　　薪资制度，企业界普遍认为，固定工资调整的幅度越来越小，甚至不调。有些企业很赚钱，真正给员工的不是基本工资的部分，而是变动的薪资，例如奖金、福利。这样一来，企业如果赚钱就多给，不赚就少给或不给。而不会像固定工资，调上去以后，再减下来就不容易了。

　　企业的研发费用预算多少？非常难以较准确预测。研发投入与新产品开发没有直接的正比。投入多不一定就早点出产品，有时候即便出了产品，市场反应不一定良好。所以在研发费用上要适当节制。

　　研究开发预算的五个切入点：1、由技术观点衡量所需的研究经费；2、由财务的观点衡量可供研究发展的经费；3、由人事的观点衡量维系研发部门人事安定所需的经费。研发是企业发展的方向。如果一个企业做得比同行成功，肯定会发生研发人员被挖墙角的现象。所以要想法使关键的研发人员安定下来，不跳槽，就要在薪酬的设定上要有竞争力。甚至在有些企业，研发人员离开公司以后，如何让他们不泄漏技术，也需要用奖金来安定，这些都是需要企业考量的。4、由技术研发层观点衡量达成企业目标所需之研发活动及其经费；5、由整体观点衡量企业经营之短期与长期发展计划所需之经费。

　　需要保持与竞争者相同的水平，研发经费不能低于同行业的竞争对手，否则吸引不了研发人才。因此，研发人员的薪酬至少要和竞争对手持平，甚至要比对方稍微多一点jdb电子。必要的时候，也可以参考竞争者，即同行的研发费用水准。

　　研发费用的控制，应兼顾研发工作的品质、研发的成本与进度。如：费用控制，企业应按月填报费用支出及资本支出的动支率。这样随时都可以知道到底整个研发费用项目大概已经动用了百分之多少；进度控制，企业应按月填报各项计划之进度。费用和进度是不一定同步的，有时前面投入的钱很多，可是进度少有进展，后面投入的钱不多，可是进度大有进展，所以很难做到一致；质量控制，应按各季预定查核点，验收其研发成果(检测功能与规格)，做一个检测。对新产品开发来讲，需要品质达到规定要求，再来计算费用和进度，如果产品品质不行，计算费用和进度是没有什么意义的。

　　资金需求，首先是量的问题，通俗地说，就是一个企业到底欠多少钱，需要多少钱？从理论上讲，每个企业的边际收入（MR）等于边际成本（MC）。企业的边际收入即报酬率，而边际成本是投入资金的成本，所以决定资金需求的理论是MR=MC。

　　编制企业现金流量只需计算以下两个数字：营业净利；折旧。一个公司可以运用的现金，除了自己赚的钱，还有非现金的费用。

　　编制现金收支预算，需要财务部门编制每月甚至每天现金支出表。如8号付工资，15号付水电费，18号向供应商买东西开应付票据等。

　　收入也有一些比较确定的日期，但有些不确定，所以收入至少按月来编。假设编制出来的收入和支出的现金预算有缺口，就要开始去借钱了。

　　1、营业活动上：增加现金销货收入，一般来讲，现金销货收入是最直接的资金来源方式；采取销售折让等方法，提早收回应收账款；减少不必要的库存，实施安全库存；出售闲置资产；削减费用，可在一定程度上增加收入。

　　1、盈亏平衡点。也称为保本销量或叫保本销售额。简单地说就是没有亏钱，总收入等于总成本。其公式是：盈亏平衡点＝总固定成本÷（单位售价－单位变动成本）。

　　2、盈亏平衡点在管理决策上的作用：新产品决策，在开发一个新产品时，从盈亏平衡点可以看出，这个新产品要达到最低的销售量或是最少的销售金额到底是多少，投资才不会发生亏损；扩充或紧缩决策，单位售价减去单位变动成本，又称为单位利润贡献，可以通过单位利润贡献≥0决定企业是否扩大经营或停产歇业。

　　从盈亏平衡点公式可以发现，如果单位售价减掉单位变动成本，即单位利润贡献，表示每卖一个单位的产品有没有钱赚；如果单位售价比单位变动成本大很多，不但变动成本收回来，固定成本也能收回来了，最后会产生利润。假设一个企业的销售量没有受到限制，能生产多少就能卖多少，所以只要单位利润贡献＞0，此时的决策应该是扩大生产，因为有利润可赚。假设单位利润贡献=0，就是单位售价刚好等于单位变动成本，这时企业可以保持一定的运营水平。假设单位利润贡献＜0，表示卖的价钱连单位变动成本都收不回来，所以卖得越多亏得就越惨，这时就应该关门停业了。

　　3、设定营业目标：为获取多少利润，必须达到的营业额。盈亏平衡点可以作为一个企业必须达到的营业额的一个推算工具。盈亏平衡点在管理决策应用上是有助于决定一个年度的营业目标的。

　　1、长期投资决策两个很重要原则：回报越高越好，投资于将来回收的钱越多的项目；回报期越短越好，即投资的回收年数越少越好。

　　2、长期投资常用的工具：投资回收期法，即投入的钱几年可以收回。由现金净收入即税后净利加上折旧费用，收回起初投资额所需的年数；净现值，是将未来年度的现金净收入变成现在的价值；内部报酬率，一般来讲，公司在评估项目时，比较倾向于用IRR。将来的预期收入的现值等于现在的资金支出（C），即净现值等于0的折算率（r）。当资金成本率（利率：k）小于内部报酬率（r），此时净现值大于0，表示该投资案值得进行。

　　小郑，看了看墙上的挂钟，足足聊聊了4个小时。“K老板，今天说的只是，财务管理工作的一小部分，还有很多工作的。如果你想继续了解的，明天你继续找我。”“好的，不过你先准备下讲义，以后财务部的培训由你负责了”

　　以上内容来自微信公众号梧桐树下V的文章：郑泳梁《成本分析与费用控制技巧》

　　1，先解题，成本分为两块，一块是生产成本，包括原料人工动力折旧等等一些生产耗用，一块是营运成本，即维持公司日常运作所需的一切开支。第一个生产成本，从财务会计的角度来分析，第二个营运成本，从管理会计的角度来分析。

　　2，先说生产，广义上的生产就是进销存，那么管控就从进销存下手，购进原料时降低物流成本与运输损耗，存储时合理安排库位避免损耗或变质，至于生产中管控，需要先进去生产车间花时间了解生产工艺再来下手，但核心也是围绕原料的损耗与周转率，单位人工和单位能耗来展开，同时做好废旧物资，废品管理，这是最容易出现损公肥私的环节。如果还存在比较频繁的机械设备检修，那么修理费和五金配件也要做好管理。

　　3，公司运营成本的管理，单成财务的角度来说，能做的就是平时多沟通各部门，避免内耗，同时行使好监督的职责，规避不合理行为，如果公司已经建立了预算管理体系，那么营运这一块的管理则是围绕预算展开，把费用开支控制在预算内。同时，要有评估的能力，能把事务具体化为数据，必要时提交评估结果。

　　上周，有机会和一个拟上市公司的 CFO 聊天，就公司的业绩管理问题进行了讨论，把有些内容和大家分享一 下jdb电子。

　　该公司是做饰品的，自行研发和生产，渠道有自己分公司/门店系统，也有经销商系统。

　　在谈及公司的业绩的时候，能感到他的压力，毕竟，要展示给资本市场一张满意的报告才能获得好的筹资 效果。

　　该公司目前的毛利大约 40%，净利润大约 10%，年销售额 5-6 个亿。谈到公司目前这些表现，就不得不 把跟这家公司最接 近的同行上市公司的资料对比一下，同时也跟自己的前期对比一下。

　　简单的对比，可以了解到，这家公司的毛利不如该上市公司，但净利润差不多；对比自身，可以了解到， 公司的生产成本在逐年走高。

　　获得资本市场认可，一个是要比竞争对手进步的快，一个是要比自己以往做得更好。

　　我们谈了很多方面，这里仅仅就一个方面介绍一下：就是从战略的角度管控原料成本的问题。 该公司的原料成本占生产成本的大约 70%，生产工序我了解过，管理还是不错的。而且，我们的分析也表 明，对生产费用的进一步压缩对利润的作用并不大，大概是每降低 1%，利润提高 1.5%左右。

　　尽管在分析和日常管理上，生产成本是该公司核算、分析、管控最成熟的部分，但这并不是问题的关键所 在。关键是：象材料等占用成本大百分比的项目是不是有问题。

　　交谈中，我们谈起了标杆企业（那家上市公司）的毛利率，也谈起了公司在采购方面的历史和管理情况， 慢慢地，一些蛛丝马迹浮出水面。就是说，公司的原料成本可能还有空间。

　　比如说，公司花了很大精力研究产品市场，构建自己的销售渠道和经销商渠道；每年几次开经销商大会； 但在关系重大的供应市场方面，公司管理却很封闭，市场研究也明显不足，采购权把持在小部分人手里。信息 开放度极低。

　　且不说采购本身是不是有问题，就单单这种结构，就足以证明，采购部自身的采购能力和公司需要的采购 能力没有重合。成本管理的关键变成如何打破坚冰，构建公司的采购能力，并用公司的采购能力制约采购部。 这样从长远上来看，公司的成本才能获得优势。

　　那么难点在哪里呢？可以想象，公司的采购是一个大的利益点，之所以形成现在的格局，是“冰冻三尺非 一日之寒”，其中可能上达天听，利益勾结成环，又岂是简简单单的成本管理所能撼动的？

　　后来，和该 CFO 商量来去，觉得这既涉及公司政治（高层关系），又涉及公司战略（资本市场提供了梳 理的机遇），也涉及组织（中层组织的调整），还涉及技术（供应链管理技术）等多方面的问题和设计。还好， 看起来 CFO 已经认识到，并且开始慢慢渗透和布局，当水到渠成之日，我再为他喝彩吧。

　　套用一个大家熟悉的词汇：战略成本管理，我想这也应该是战略成本管理的一种吧，至少我们日常的成本 管理达不到这个高度。